Senior Advisory als Beschleuniger

Was „senior“ wirklich bedeutet – und was nicht

Es gibt eine Situation, die in S/4HANA-Programmen regelmäßig eintritt und die immer dieselbe Qualität hat: Das Projekt steckt fest. Nicht wegen eines technischen Problems, das sich lösen lässt. Sondern wegen einer Konstellation – aus Interessenkonflikten, Fehlentscheidungen aus früheren Phasen, organisatorischen Blockaden und einem Implementierungspartner, der seine eigenen Prioritäten hat. Das interne Projektteam dreht sich im Kreis. Der Steuerkreis bekommt Berichte, die das Problem eher verbergen als zeigen. Und der Zeitplan läuft.

In dieser Situation macht es einen erheblichen Unterschied, wen man ins Gespräch zieht.

Der Begriff wird in der Beratungsbranche inflationär verwendet. Fast jedes Profil ist „senior“. Fast jede Präsentation enthält erfahrene Gesichter. Was dahintersteckt, ist häufig jemand mit zehn bis fünfzehn Jahren Projekterfahrung, soliden Methodenkenntnissen und einem guten Verständnis dafür, wie man im Steuerkreis überzeugend wirkt.

Das ist nicht falsch. Aber es ist auch nicht das, was in kritischen Phasen gebraucht wird.

Wirklich erfahrene Senior Advisors unterscheiden sich in einem Punkt, der schwer zu beschreiben, aber sofort spürbar ist: Sie haben genug Projekte gesehen, um die Muster zu erkennen – nicht die Symptome, sondern die Ursachen. Sie müssen nicht lange analysieren, um zu verstehen, warum ein Projekt feststeckt. Sie wissen es meistens nach zwei Gesprächen. Nicht weil sie hellseherisch sind, sondern weil sie dieselbe Situation in anderer Form bereits mehrfach erlebt haben.

Dieser Unterschied hat praktische Konsequenzen. Ein erfahrener Senior Advisor spart in der Diagnosephase Wochen. Er stellt andere Fragen. Er liest zwischen den Zeilen von Projektberichten. Er erkennt, wenn ein Steuerkreis systematisch falsch informiert wird – und er kann benennen, wie das passiert, ohne die Menschen im Raum zu beschädigen.

Das ist der erste Hebel: Klarheit herstellen, schnell und ohne politischen Schaden.

Die drei Phasen, in denen Senior Advisory den größten Unterschied macht

Erfahrene Berater sind in jedem Projektabschnitt nützlich. Aber es gibt drei spezifische Phasen, in denen ihre Wirkung überproportional ist – und in denen der Einsatz besonders gut begründet werden kann.

Phase 1: Vor dem Projekt – die Weichen, die niemand sieht.

Die wichtigsten Entscheidungen eines S/4-Programms werden getroffen, bevor das erste Workshop-Protokoll geschrieben wird. Scope, Template-Strategie, Implementierungspartner-Auswahl, Vertragsgestaltung, interne Ressourcenplanung, Governance-Design. Diese Entscheidungen prägen das gesamte Programm – und sie werden in den meisten Unternehmen unter erheblichem Informationsdefizit getroffen, weil die interne Organisation noch keine Transformationserfahrung aufgebaut hat.

Ein Senior Advisor, der in dieser Phase aktiv ist, bringt genau das mit, was fehlt: ein präzises Bild davon, welche Entscheidungen später schwer zu korrigieren sind. Welche Vertragsklauseln sich rächen werden. Welche Governance-Strukturen unter Druck kollabieren. Welcher Implementierungspartner für welche Unternehmenskultur wirklich passt.

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen hat vor Beginn seines S/4-Programms acht Wochen mit einem Senior Advisor gearbeitet – ausschließlich an Scope, Governance und Vertragsgestaltung. Der Berater hatte keine Rolle in der späteren Implementierung. Die Investition war überschaubar. Der Wert zeigte sich zwölf Monate später: Der Implementierungsvertrag enthielt Klauseln zu Qualitätssicherung und Ressourcenstabilität, die in zwei kritischen Momenten greifen konnten. Die Governance-Struktur hielt, weil sie realistisch aufgebaut war. Kein Folgeprojekt zur Governance-Reparatur. Das ist keine Selbstverständlichkeit.

Phase 2: In der Krise – wenn das Projekt sich selbst nicht helfen kann.

Jedes komplexe S/4-Programm hat mindestens eine kritische Phase: einen Moment, in dem mehrere Probleme zusammenkommen, das Team überlastet ist und die Entscheidungsqualität sinkt. In dieser Phase ist das größte Risiko nicht das Projektproblem selbst – sondern die Reaktion darauf.

Unter Druck neigen Organisationen zu zwei Fehlermustern: Entweder sie verleugnen den Ernst der Lage – Berichte bleiben grün, Probleme werden intern gehalten –, oder sie reagieren mit hektischem Aktionismus, der mehr Verwirrung stiftet als Lösung bringt. Ein erfahrener Senior Advisor, der in dieser Situation geholt wird, tut beides nicht. Er bringt Ruhe in die Analyse. Er trennt das Dringende vom Wichtigen. Er formuliert den Sachverhalt auf eine Art, die das Executive-Management versteht und handlungsfähig macht – ohne Schuldige zu produzieren, die dann in Defensivhaltung verfallen.

Das klingt nach weicher Kompetenz. Es ist handfest. Ein Programm, das aus einer Krise ohne Vertrauensverlust herauskommt, ist ein anderes als eines, das mit beschädigten Beziehungen zwischen Kunde und Implementierungspartner, zwischen IT und Business, zwischen Projektteam und Management weiterläuft. Diese Schäden kosten – in Zeit, in Qualität, in Energie.

Phase 3: Vor dem Go-Live – die Entscheidung, die kein Projekt alleine treffen sollte.

Die Go-Live-Entscheidung ist die kritischste Einzelentscheidung in einem S/4-Programm. Sie wird fast überall falsch vorbereitet: Der Implementierungspartner liefert eine Readiness-Einschätzung, der Projektleiter gibt eine Empfehlung, das Management nickt. Das Problem: Alle Beteiligten haben ein Interesse daran, dass der Go-Live stattfindet. Das erzeugt einen systematischen Bias hin zu Optimismus.

Ein unabhängiger Senior Advisor, der die Go-Live-Readiness ohne kommerzielles Eigeninteresse bewertet, ist in dieser Phase kein Luxus. Er ist eine strukturelle Notwendigkeit. Nicht um den Go-Live zu verhindern, sondern um sicherzustellen, dass die Entscheidung auf einer realistischen Informationsbasis getroffen wird – und dass, wenn das Go-Live stattfindet, die verbleibenden Risiken explizit bekannt und akzeptiert sind, nicht verdrängt.

Was Senior Advisors nicht sind – und warum das wichtig ist

Es gibt ein Missverständnis, das teuer werden kann: Senior Advisors werden manchmal als Feuerwehr eingesetzt – geholt, wenn das Projekt brennt, mit dem impliziten Auftrag, alles zu reparieren.

Das funktioniert selten. Nicht weil erfahrene Berater keine Probleme lösen können. Sondern weil in dieser Konstellation die strukturellen Voraussetzungen für ihre Wirksamkeit fehlen: der Zugang zur richtigen Ebene, die Bereitschaft des Managements, unbequeme Wahrheiten zu hören, und genug Zeit, um Korrekturen wirklich umzusetzen.

Senior Advisory wirkt am besten, wenn sie präventiv oder begleitend eingesetzt wird – nicht kurativ. Das erfordert eine Führungsentscheidung, die nicht allen Unternehmen leichtfällt: Wer frühzeitig einen unabhängigen Blick von außen zulässt, signalisiert intern, dass er seiner eigenen Projektkompetenz nicht vollständig vertraut. Diese Lesart ist falsch – aber sie ist verbreitet.

Die reifere Perspektive lautet: Ein externes Seniorurteil ist kein Misstrauensvotum gegenüber dem internen Team. Es ist eine Versicherung. Und wie jede Versicherung entfaltet sie ihren Wert dann am stärksten, wenn man hofft, sie nicht zu brauchen – und dann doch froh ist, sie zu haben.

Wie die Zusammenarbeit produktiv wird

Der Wert eines Senior Advisors hängt maßgeblich davon ab, wie die Zusammenarbeit gestaltet ist. Drei Punkte machen den Unterschied.

Direkter Zugang zur Führung. Ein Senior Advisor, der ausschließlich mit dem Projektleiter kommuniziert, kann seine Wirkung nicht entfalten. Er braucht den direkten Draht zum Executive Sponsor, zum CFO, zum COO – je nach Programmfokus. Nicht für jedes Gespräch, aber für die Momente, in denen es darauf ankommt. Dieser Zugang muss explizit vereinbart werden, bevor er gebraucht wird.

Klarer Auftrag, offene Methode. Was soll der Senior Advisor beurteilen, hinterfragen oder mitgestalten? Je präziser diese Frage formuliert ist, desto nützlicher die Antwort. Gleichzeitig braucht ein wirklich erfahrener Berater methodische Freiheit: Er sollte nicht in eine Rolle gepresst werden, die seine Unabhängigkeit einschränkt. Die Kombination aus klarem Auftrag und offener Methode ist ungewöhnlich, aber sie ist die produktivste.

Keine Interessenkollision mit dem Implementierungspartner. Senior Advisors, die aus demselben Haus kommen wie der Implementierungspartner, sind strukturell nicht unabhängig – unabhängig davon, wie integrer die Person selbst ist. Der Wert des unabhängigen Blicks entsteht nur, wenn er wirklich unabhängig ist.